Zwei Fraunhofer-Experten zur vernetzten Welt von 2025
Wie sehen zukünftige Geschäftsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung aus? Welche Rolle spielen Nachhaltigkeit und Komfort für Nutzererlebnisse und die Produktentwicklung bei Unternehmen? Professor Maximilian Röglinger und Professor Björn Haeckel von der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik am Fraunhofer FIT erklären die Rahmenbedingungen ihrer Studie, was es mit Orchestrierung der Kundenbedürfnisse auf sich hat und wie künftig mit datenschutzrechtlichen Aspekten umgegangen werden könnte.
Herr Professor Röglinger, Herr Professor Haeckel. Neben Ihrer jeweiligen Professur an der Universität Bayreuth und der Hochschule Augsburg arbeiten Sie beide an der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik am Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT. Vor diesem Hintergrund haben Sie dieses Jahr eine Studie über die Unternehmens- und Arbeitswelt der nahen Zukunft veröffentlicht. Wie kamen Sie darauf, das alles in zehn kompakte Thesen zu fassen und warum gerade 2025?
Röglinger: Wir wollten keine großartige Zukunftsprognostik betreiben, sondern einen halbwegs sinnvoll abschätzbaren Zeithorizont wählen. Speziell vor dem Hintergrund, dass viele Unternehmen jetzt schon intensiv an der Digitalisierung arbeiten, Roadmaps definiert haben und diese jetzt gerade abarbeiten. Daher wollten wir einen Blick auf die unmittelbare Zeit nach dieser Digitalisierungswelle werfen – es sind ja immerhin noch sechs Jahre.
Haeckel: Es ging uns auch darum, anhand relativ knackig und manchmal provokant formulierter Thesen Handlungsfelder für Unternehmen zu identifizieren, an denen sie sich in Zukunft orientieren können. Das vor allem in Bezug auf Unternehmensstrategie und ihr Geschäftsmodell. Unsere Motivation kam v.a. daher zustande, da momentan neue Technologien rasant die Markt- und Wettbewerbsstrukturen beeinflussen und das in immer kürzeren Intervallen geschieht.
Röglinger: Die Studie entstand auf Basis eines Fraunhofer-Projekts, das wir zusammen mit Fujitsu Technology Solutions initiiert hatten. Wir haben mit ausgewählten Experten gesprochen, bei denen wir zukunftsweisende Gedankengänge erkannt haben. Es waren etwa 10-15 Experten, aber auch Kollegen aus der Praxis, aus der Forschung, z.B. an Universitäten und Hochschulen. Somit hatten wir eine schöne Mischung aus Sachkundigen aus Wissenschaft und Praxis auf nationaler und internationaler Ebene, aus KMUs und größeren Unternehmen über unterschiedliche Branchen verteilt. Es wurden strukturierte Interviews geführt, um herauszufinden, welche Themen ihre Branche zukünftig beschäftigen werden. Daraus wurde dann schnell eine Ideensammlung, die zum Nachdenken anregt, etwas Kompaktes, das einfach zu präsentieren ist.
Wieso haben Sie sich für die zentralen Begriffe »Organisation« und »Ökosystem« entschieden?
»Organisation« wird oft auch mit sozialen Strukturen verbunden und lässt beispielsweise an Parteien oder NGOs denken. Der Begriff Ökosystem hingegen erinnert an die Ökologie.
Röglinger: Wir haben den Begriff Organisation gewählt, da wir uns etwas vom klassischen Unternehmensbegriff entfernen wollten – schließlich gibt es noch andersstrukturierte Organisationsformen, beispielsweise im non-profit-Bereich. Zwar betreffen unsere Themen weiterhin hauptsächlich Unternehmen. Darüber hinaus aber eben auch Organisationen, die sich stärker mit den ökologischen und gesellschaftlichen Folgen von Produkten auseinandersetzen. Die Definitionen verschwimmen hier teilweise, sodass man unter Umständen auch von Netzwerken sprechen könnte.
Den Begriff Ökosysteme gibt es im betriebswirtschaftlichen Kontext tatsächlich schon recht lange. Es geht darum, dass Unternehmen sich zusammenschließen zu festen und losen Verbünden, um im sogenannten »Coopetition-Modus«, also »Collaboration und Competition«, zu arbeiten. Um die Bedürfnisse der Kunden noch bedienen zu können, müssen heute und zukünftig Ressourcen und Kompetenzen zusammengelegt werden. So werden teilweise Multiökosysteme geschaffen, bei denen Rollen neu verteilt und mehr auf Zusammenarbeit geachtet werden muss.
Haeckel: Ein wenig spielt der Begriff schon auf ökologische Zusammenhänge an: Es geht um ein sehr stark symbiontisches Zusammenspiel der einzelnen Kooperationspartner, die ihre Kernkompetenzen miteinander in Einklang bringen müssen, um auch neue kreative Produkte anbieten zu können, die im Alleingang nicht möglich gewesen wären.
Ein zentraler Punkt der Studie ist die höhere Vernetzung: Sie sprechen an vielen Stellen von einer »Orchestrierung« durch Unternehmen, die Sie als Möglichkeit zur Verbesserung des Konsumerlebens und -verstehens auffassen. Dazu braucht es vor allem viele Daten. Einerseits gehen viele Menschen mit ihren Daten recht unbedacht um und haben eher ihren eigenen Komfort bei Dienstleistungen und Produkten im Blick. Andererseits klingt der Gedanke der Unternehmen als »Datenverwalter« in der Zeit der Datenschutzskandale nicht gerade vertrauenserweckend.
Haeckel: Zum einen sprechen Sie das wichtige Thema des Privacy-Paradoxes an: Viele Personen gestehen ein: Datenschutz wird immer wichtiger, handeln jedoch konträr dazu und veröffentlichen ihre Daten bedenkenlos auch dort, wo die Nutzung relativ intransparent ist. Der Trend geht aber klar dahin, dass ich als Kunde in Zukunft immer mehr darüber entscheiden werde, was mit meinen Daten geschieht und ob ich aus ihrer Nutzung einen Vorteil ziehen kann. Ein Thema ist hier definitiv der »Convenience«- oder Bequemlichkeitsfaktor. Andererseits geht es aber auch darum, Produkte oder Dienstleistungen individualisiert zu erhalten, die so nur durch Datenpreisgabe möglich sind. Dieses Spannungsfeld wird auch in der Zukunft weiter existieren und stärker werden.
Neue Möglichkeiten bieten z.B. Technologien wie der Digitale Zwilling, der auch bei Fraunhofer erforscht wird. Am Ende werde ich als Privatperson die Hoheit über meine Daten weiter haben müssen – das ist eine Grundvoraussetzung. Allerdings wäre es durchaus denkbar, die Verwaltung meiner Daten an eine vertrauensvolle Instanz abzugeben. Ob Bank, Versicherung oder staatliche Organisation – sie verwaltet im Auftrag des Kunden die Daten, also Zugriffs- und Änderungsrechte, die dann von anderen Firmen verwendet werden können. Solche Organisationen müssen natürlich erst als vertrauensvoll identifiziert werden. Daraus könnten sich wiederum neue Geschäftsmodelle entwickeln, denn so könnte der Convenience-Faktor trotzdem erhalten bleiben und ein neues Bindeglied hergestellt werden.
Wenn man von umfassender Orchestrierung und Vernetzung spricht, die eine Art »rundum-sorglos-Paket« für Kunden beinhaltet, dann geht es laut Ihren Ausführungen auch um eine Langzeitbegleitung bzw. -verantwortung »über den Lebenszyklus hinweg«. Wie kann man sich das beispielsweise in der Automobil- oder Finanzbranche vorstellen?
Röglinger: Hier gibt es eine technische und eine fachliche Ebene: Wenn man an die Finanzbranche denkt, sieht man, dass wir auf einmal standardisierte Schnittstellen und APIs haben, die zu einer Öffnung vormals geschlossener Unternehmen und einer größeren Vernetzung führen. Hier müssen Banken beispielsweise Zugriff auf Kontodaten an Drittanbieter weiterreichen – es handelt es sich hier um eine Interoperabilität über standardisierte Programmierschnittstellen.
Auf der fachlichen Ebene stellt sich die Frage: Was möchten die Kunden überhaupt? Dabei geht es bei vielen Unternehmen momentan um »Customer Experience«-Optimierung oder – wie am Fraunhofer FIT – nutzerzentrische Systemgestaltung. Hier herrscht oft noch eine innen-außen-Perspektive vor, d.h. die Unternehmen bieten Kunden quasi fertige Lösungen aufgrund eigener Entwicklungen an, statt die Bedürfnisse der Kunden aktiv einzubeziehen. Zukünftig wird sich alles mehr um eine Ende-zu-Ende-Orchestrierung entlang der Kundenbedürfnisse in Kooperation mit anderen Unternehmen drehen, um Individualisierung und eine außen-innen-Perspektive.
Lassen Sie uns konkret werden: Wie sieht das beispielsweise – gerade im Hinblick auf den Lebenszyklus – in der Automobilbranche aus?
Röglinger: Viele Startups in dem Bereich entwickeln übergreifende Konzepte und multimodale Verkehrslösungen, z.B. Anbieter, die Kunden über verschiedene Verkehrsmittel per Apps ans Ziel bringen wollen. Immer mehr Automobilanbieter gehen vom klassischen Autoverkauf zum Thema Mobilität und Dienstleistungen über. Das sind erst einmal Querschnittslösungen, die das Kundenbedürfnis komplett erfassen und keine Längsschnittlösungen, die zeitlich langfristig orientiert sind.
Haeckel: Bei der Frage des Lebenszyklus‘ muss man gerade beim Carsharing auch die langfristigen Synergieeffekte betrachten: Vordergründig gibt es die Idee des »rundum-sorglos-Paketes« für Kunden unterschiedlicher Einkommens- und Altersstufen mit verschiedenen Mobilitätsbedürfnissen. Oft zielt Carsharing hier auf jüngere Kunden in urbanen Gegenden, denen der materielle Besitz des Autos weniger wichtig ist als flexible Mobilitätsmöglichkeiten – oft auch einkommensbedingt. Hier ist das Flottenmanagement, die Reinigung, Bezahlvorgänge usw. so integriert, dass der Kunde sich nur noch ins Auto setzen und es wieder abstellen muss. Wenn ebendiese Kunden aber älter werden – und vielleicht auch das Einkommen steigt – ändern sich oft auch die Bedürfnisse. Hier kann sich der gute Eindruck, den ich als Unternehmen hinterlassen habe, später auf die Kaufentscheidung des Kunden auswirken, wenn die Tendenz doch eher in Richtung eigenes Auto geht. Das wäre also eine Entwicklung aus Richtung Dienstleistung in Richtung Produkt. Dies kann sich aber durchaus mit einem wandelnden Lebensstil oder Wohnort wieder ändern.
Das Konzept ist nicht neu und ist letztlich bei Finanzdienstleistern ähnlich: Es reicht von Einkommens- und Vermögensaufbau bis zu Versicherungsschutz und der Altersvorsorge. Das Entscheidende hier ist, dass viele dieser Lösungen aus einer Hand kommen und die Kunden letztendlich das ganze Leben lang begleitet werden sollen. Man muss aber dazu sagen, dass wir noch längst nicht bei einer so orchestrierten oder zentralisierten Betreuung sind, wie wir sie beschreiben.
Sie sprachen auch Ökologie und gesellschaftlichen Folgen an. Zwar gibt es einige Unternehmen, die soziale oder ökologische Gedanken, z.B. im Bereich des »profit sharing«, verfolgen. Sehen Sie es jedoch als reale Chance an, dass Unternehmen im Zuge der erhöhten Orchestrierung ihre neue Rolle auch dafür einsetzen werden, dass der »gesellschaftliche Nutzen«, wie Sie ihn anführen, gefördert wird?
Röglinger: Es wird auf jeden Fall eine Geschäftsmodellentwicklung in diese Richtung geben: Wir sehen schon heute, wie sich die Präferenzen der Individuen verschieben. Wir haben vor kurzem in einer nicht repräsentativen Umfrage nachgeforscht, ob Verbraucher bereit wären, im Bereich der Modeindustrie für nachhaltigen Versand und nachhaltige Kartons einen Mehraufwand zu zahlen, wenn es ein Unternehmen einfach durchreichen würde. Überraschenderweise wären gerade viele jüngere Menschen bereit, Mehrkosten zugunsten der Umwelt in Kauf zu nehmen. Die Unternehmen realisieren, dass sich die Einstellung der Kunden verändert und dass Nachhaltigkeit ein zentraler Punkt in unserer Gesellschaft geworden ist.
Haeckel: Die von Professor Röglinger angesprochene Entwicklung eröffnet neue Möglichkeiten: Das Nachfrageverhalten ändert sich, aber auch die Zahlungsbereitschaft, wodurch es möglich ist, Produkte oder Dienstleistungen anders an die Kunden zu bringen. So lassen sich Geschäftsmodelle der Gewinnmaximierung und somit die Garantie der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens mit einer neuen gesellschaftlichen Ausrichtung vereinbaren.
Röglinger: Das Konsumverhalten, das momentan etwa stark an Modellen der Fast-Fashion orientiert ist, wird sich zukünftig ändern. Es wird immer eine Billigproduktsparte geben, aber darüber hinaus werden sich Endkunden mehr und mehr an Nachhaltigkeit – und damit einhergehend steigende Produktpreise – anfreunden. Neben der Nachfrage wird es aber ganz klar auch makroökonomischer Einflussnahme bedürfen, da die Entwicklung sonst nicht schnell genug voranschreiten wird.
Haeckel: Ich sehe hier allerdings auch die Endkunden in der Pflicht. Solange sich die grundlegende Konsumeinstellung nicht ändert, wird sich das System selbst nur sehr schwerfällig wandeln. Wenn man weiterhin billig bei Großanbietern wie Amazon bestellt, die eine riesige Logistikmaschinerie bei niedrigen Löhnen und Preisen betreiben, ist das alles andere als förderlich für die Umweltbilanz. Auch im Bereich des Verkehrs gibt es solche Beispiele. Sicherlich ist es nicht allen Haushalten möglich, auf sehr günstige Produkte und Dienstleistungen zu verzichten. Aber meiner Meinung nach ist der Bequemlichkeitsfaktor auch bei Besserverdienern sehr groß.
(mal)
Two Fraunhofer experts on the connected world of 2025
What will future business models look like in the age of digitalization? What role will sustainability and convenience play for user experience and product development within companies? Professor Maximilian Röglinger and Professor Björn Haeckel from the Project Group Wirtschaftsinformatik at Fraunhofer FIT explain the framework of their study, what “orchestration of customer needs” means, and how companies might deal with data protection issues in the future.
Professor Röglinger, Professor Haeckel. In addition to your respective professorships at the University of Bayreuth and Augsburg University of Applied Sciences, you both work at the Project Group Wirtschaftsinformatik at the Fraunhofer Institute for Applied Information Technology FIT. Against this background, you published a study this year on the corporate and working world of the near future. How did you come to summarize everything into ten concise theses, and why did you choose 2025 as the focal year?
Röglinger: We did not want to engage in grand future forecasting but instead chose a timeline that can be reasonably estimated. Especially considering that many companies are already deeply engaged in digitalization, have defined roadmaps, and are currently implementing them. Therefore, we wanted to look at the period immediately following this digitalization wave — after all, there are still six years to go.
Haeckel: We also wanted to identify action areas for companies based on concise, and sometimes deliberately provocative, theses that they can use as orientation for the future. This mainly concerns corporate strategy and business models. Our motivation came largely from the fact that new technologies are rapidly influencing market and competitive structures — and that this is happening in ever shorter intervals.
Röglinger: The study was based on a Fraunhofer project that we initiated together with Fujitsu Technology Solutions. We spoke with selected experts whose thinking we considered to be forward-looking. There were around 10–15 experts, including colleagues from industry and academia, e.g., universities and technical colleges. This gave us a strong mix of knowledgeable people from science and practice, from SMEs and larger companies across various industries on both national and international levels. Structured interviews were conducted to determine which topics would become relevant for their industries in the future. This quickly evolved into a collection of ideas meant to stimulate thought — something compact and easy to present.
Why did you choose the central terms “organization” and “ecosystem”? “Organization” is often associated with social structures such as political parties or NGOs. The term ecosystem, on the other hand, evokes ecological associations.
Röglinger: We chose the term “organization” because we wanted to move away from the classical concept of the company — after all, there are other structural organizational forms, for example in the nonprofit sector. While our topics continue to concern companies primarily, they also apply to organizations that deal more extensively with the ecological and societal impact of products. The definitions blur here at times, so one could also speak of networks.
The term “ecosystems” has actually existed in business administration for quite some time. It refers to companies joining together into loose or fixed alliances in order to operate in what is known as “coopetition mode,” that is, collaboration and competition. To continue serving customer needs today and in the future, resources and competencies must be combined. This sometimes results in multi-ecosystems in which roles are redistributed and more emphasis is placed on collaboration.
Haeckel: The term also nods somewhat to ecological interrelations: it refers to a very strong symbiotic interaction between the collaborating partners, who must align their core competencies to create new, creative products that would not be possible if they worked alone.
A central point of the study is increased interconnectedness: you speak in many places of “orchestration” by companies, which you view as a way to improve consumer experience and understanding. For this, however, a large amount of data is required. On the one hand, many people handle their data rather carelessly and focus more on their own convenience when using services and products. On the other hand, in an age of data protection scandals, the idea of companies becoming “data administrators” does not exactly inspire confidence.
Haeckel: You are addressing the important topic of the privacy paradox: many people acknowledge that data protection is becoming more important, yet their behavior contradicts this, and they share data carelessly even where its use is relatively opaque. The trend is clearly moving toward customers having more say in the future about what happens to their data and whether they can derive any benefit from sharing it. One major factor here is definitely convenience. Another is receiving individualized products or services that are only possible by providing data. This tension will continue to exist and intensify in the future.
New technologies such as the digital twin — which is also being researched at Fraunhofer — offer new possibilities. Ultimately, as private individuals, we must retain sovereignty over our data — that is a basic prerequisite. However, it is conceivable to hand over the administration of one’s data to a trusted institution. Whether this is a bank, an insurance provider, or a governmental organization — they would manage the data on behalf of the customer, including access and modification rights, which could then be used by other companies. Such organizations would, of course, first need to be established as trustworthy. New business models could emerge from this, as the convenience factor could still be maintained while creating a new intermediary role.
When talking about comprehensive orchestration and networking that provides customers with an “all-around carefree package,” your study suggests that this also involves long-term support or responsibility “over the lifecycle.” What might this look like, for example, in the automotive or financial sector?
Röglinger: This has both a technical and a functional dimension: in the financial sector, for example, we can observe that standardized interfaces and APIs are suddenly enabling formerly closed companies to open up and interconnect more widely. Banks, for instance, must pass account data access to third parties — an interoperability based on standardized program interfaces.
On the functional level, the question is: What do customers actually want? Many companies are currently focused on optimizing the “customer experience,” or — as at Fraunhofer FIT — user-centered system design. Often, there is still an inside-out perspective, meaning companies offer customers ready-made solutions based on their own developments instead of actively integrating their needs. In the future, everything will revolve more around end-to-end orchestration along customer needs, in cooperation with other companies — with more individualization and an outside-in perspective.
Let’s be specific: What might this look like in the automotive industry, particularly regarding lifecycle considerations?
Röglinger: Many startups in this field are developing cross-provider concepts and multimodal mobility solutions — for example providers who help customers reach their destinations via various transportation modes through a single app. More and more automotive companies are shifting from traditional car sales toward mobility and services. These are initially cross-sectional solutions that capture the full spectrum of customer needs, rather than longitudinal solutions focusing on long-term time horizons.
Haeckel: Regarding lifecycle considerations, particularly in car-sharing, it’s essential to consider long-term synergy effects: On the surface, there is the idea of an “all-around carefree package” for customers of various income and age groups with different mobility needs. Car-sharing often targets younger urban customers for whom owning a car is less important than having flexible mobility options — often due to income. Fleet management, cleaning, payment processes, etc., are integrated in such a way that the customer only needs to get in the car and then park it again. But as these customers age — and perhaps their income rises — their needs often change. A positive experience with the company can later influence their purchase decision when they begin to prefer owning a car. This would be a development from service towards product. This may again change depending on lifestyle or place of residence.
The concept itself is not new; financial service providers work similarly: it spans from income and asset-building to insurance and retirement planning. The key point is that many of these solutions come from a single source, and customers are ideally supported throughout their entire lives. However, we must note that we are still far from having the kind of orchestrated or centralized support we describe.
You also mentioned ecological and social impacts. While some companies pursue social or ecological ideas, such as “profit sharing,” do you see a realistic chance that companies — through increased orchestration — will use their new role to promote “societal benefit,” as you call it?
Röglinger: There will definitely be business model developments in this direction: we already see how individual preferences are shifting. In a recent non-representative survey, we investigated whether consumers would be willing to pay extra for sustainable shipping and eco-friendly packaging in the fashion industry if companies simply passed on the costs. Surprisingly, many younger people would accept additional costs for the sake of environmental protection. Companies realize that customer attitudes are changing and that sustainability has become a central point in our society.
Haeckel: The development Professor Röglinger mentioned opens new opportunities: demand behavior is changing, but so is willingness to pay, making it possible to bring products or services to customers in new ways. This allows business models focused on profit maximization — and thus ensuring the company’s economic viability — to be aligned with a new societal orientation.
Röglinger: Consumer behavior, currently heavily influenced by fast-fashion models, will change in the future. There will always be a low-cost segment, but beyond that, customers will increasingly embrace sustainability — and with that, rising product prices. In addition to consumer demand, there will also need to be clear macroeconomic interventions, as otherwise progress will not happen quickly enough.
Haeckel: I also see consumers themselves as having responsibility here. As long as the fundamental attitude toward consumption does not change, the system will only evolve very slowly. If people continue to order cheap goods from major providers like Amazon, which operate massive logistics systems at low wages and low prices, this is far from beneficial for environmental performance. We see similar effects in the transportation sector. Of course, not all households can afford to give up low-cost products and services. But in my opinion, convenience is also a major factor among higher-income groups.
(mal)
I conducted the two parts of this expert interview over several sessions and it required a complex review and approval process. After a decision to restructure Fraunhofer Innovisions, the original and popular website, featuring the design shown in the article, is no longer available.
